[성과관리 실전] KPI 3편: OKR vs KPI 비교, 혼동 포인트, 병행 전략

KPI(Key Performance Indicator)와 OKR(Objectives and Key Results)은 조직의 목표 달성을 위한 중요한 관리 도구지만, 접근 방식과 철학이 다릅니다. 두 개념을 혼용할 경우 성과 측정이 왜곡되고 조직의 방향성이 흔들릴 수 있습니다. 이 글에서는 KPI와 OKR의 근본적인 차이점, 자주 발생하는 혼동 포인트, 그리고 실무에서 병행하여 적용하는 전략까지 구체적으로 설명합니다. 조직의 목표관리 방식을 체계화하고 싶은 관리자, HR 담당자, 스타트업 리더라면 반드시 짚고 넘어가야 할 핵심 내용을 담았습니다.

[성과관리 실전] KPI 3편: OKR vs KPI 비교, 혼동 포인트, 병행 전략

이미지 출처: Pixabay (https://pixabay.com)

1. KPI와 OKR, 무엇이 어떻게 다른가?

KPI는 ‘핵심 성과 지표’로서 조직이 설정한 목표의 달성 정도를 정량적으로 측정하는 지표입니다. 예를 들어, 매출 성장률, 유입률, 고객 이탈률, NPS(순추천지수) 등이 이에 해당합니다. KPI는 보통 기업의 전사 전략에 맞춰 설정되며, 분기 또는 연 단위로 추적·관리되는 경우가 많습니다. 또한 KPI는 목표 달성 여부가 직원의 평가나 보상과 직결되는 경우가 많아, 실무자에게는 매우 구체적이고 중요한 기준입니다.

반면 OKR은 ‘목표(Objective)’와 그 목표를 실현하기 위한 ‘핵심 결과(Key Results)’로 구성된 프레임워크입니다. OKR은 수치를 넘어선 도전적인 목표를 제시하고, 그에 도달하기 위한 실행 중심의 결과지표를 통해 진행 상황을 추적합니다. 여기서 중요한 점은 OKR이 ‘정확한 달성’을 요구하지 않는다는 점입니다. 오히려 70~80%의 달성률도 의미 있는 진전으로 간주하며, 혁신과 학습에 무게를 둡니다. OKR은 개인이나 팀의 동기 부여, 몰입도를 높이기 위해 사용되며, 주로 분기 단위로 설정됩니다.

KPI는 ‘현재를 유지·개선’하는 데 적합하고, OKR은 ‘새로운 가능성을 실험하고 확장’하는 데 더 적합합니다. 따라서 OKR은 전략적으로 모험을 시도하는 분야에서, KPI는 안정성과 반복이 중요한 분야에서 더욱 효과적으로 작동합니다.

2. OKR vs KPI: 혼동되는 포인트들

많은 조직이 OKR과 KPI를 혼동하여 사용하는 경우가 있습니다. 가장 대표적인 사례는 Key Result를 KPI처럼 정량 수치로만 설계하거나, 기존 KPI를 OKR의 형태로 억지스럽게 포장하는 것입니다. 이러한 실수는 목표 설정의 본질을 흐리고, 조직 내부의 역할과 책임 구분까지 애매하게 만듭니다.

예를 들어 “월 매출 1억 원 달성”은 KPI로 사용되었을 때는 명확한 수치 기준이 되지만, 이것을 OKR의 Key Result로 설정하면 그 자체로 도전적인 방향이나 실행 전략이 결여됩니다. 이 경우 OKR은 단지 또 하나의 KPI 목록처럼 변질되어, 오히려 구성원들에게 혼란을 야기할 수 있습니다.

또 다른 혼동 포인트는 OKR을 보상 체계에 연동하는 것입니다. OKR은 본래 학습과 실험 중심의 프레임워크로, 인센티브나 평가와 직접 연계되면 구성원이 도전적인 목표를 회피하거나 보수적으로 목표를 설정하게 되는 부작용이 생깁니다. KPI는 측정과 평가에 적합하지만, OKR은 몰입과 혁신에 적합한 도구라는 점을 명확히 인식해야 합니다.

3. KPI와 OKR, 병행하려면 이렇게 하자

실무에서는 KPI와 OKR을 배타적으로 사용하는 것이 아니라, 병행하는 전략이 오히려 더 유연하고 효과적일 수 있습니다. 다만 이를 위해선 역할 구분과 목적 설정이 명확해야 하며, 서로 다른 철학에 기반한 운영 원칙이 필요합니다.

첫째, KPI는 조직 운영의 안정성과 반복적 성과를 추적하는 데 사용합니다. 고객 응답률, 이탈률, 재구매율과 같은 KPI는 서비스의 품질과 운영 효율성을 관리하는 데 핵심적인 역할을 합니다.

둘째, OKR은 도전적인 변화나 혁신을 목표로 하는 과제에 활용합니다. 예를 들어 “고객 이탈률을 낮추기 위한 신규 AI 챗봇 도입”과 같은 프로젝트는 OKR의 Objective로 설정하고, 이를 달성하기 위한 Key Results를 정성적 또는 정량적으로 구성하는 것이 효과적입니다.

셋째, KPI와 OKR은 '이중 트래킹' 방식으로 병행될 수 있습니다. 예를 들어 한 직원이 고객 응답률 95%라는 KPI를 유지하면서, 동시에 ‘응답 자동화 시스템 설계’라는 OKR을 설정하여 새로운 시스템을 도입하는 방식입니다.

넷째, 평가와 보상은 KPI 중심으로 하되, OKR은 피드백 기반의 성장 중심 평가로 분리하는 것이 바람직합니다. OKR은 실패를 두려워하지 않는 실험과 학습의 과정으로 존중되어야 하며, 이 과정이 조직문화로 자리 잡을 때 비로소 OKR의 진정한 효과가 발휘됩니다.

마지막으로 중요한 것은 리더십의 인식입니다. OKR은 정답이 없는 도전과정입니다. KPI로만 운영되어 온 조직이라면 OKR 도입 초기에는 다소 혼란스러울 수 있습니다. 하지만 성과 중심 조직에서 학습 중심 조직으로 진화하기 위해서는 OKR의 철학을 이해하고 장기적인 시각으로 접근하는 리더의 역할이 매우 중요합니다.

성과관리, 측정 이전에 ‘방향’이 먼저다

KPI는 현재의 성과를 관리하기 위한 실무적 도구입니다. 반면 OKR은 조직의 방향성과 전략적 성장 가능성을 설계하기 위한 프레임입니다. 두 개념은 목적과 운영 방식이 다르며, 병행할 수 있으나 절대 혼용되어서는 안 됩니다.

성과를 정확히 측정하기 위해선, 먼저 '무엇을 이루고자 하는가'에 대한 방향 설정이 필요합니다. OKR은 그 방향을 제시하고, KPI는 그 결과를 수치로 확인해줍니다.

조직이 성장하고 지속 가능한 목표 관리 문화를 정립하려면, KPI와 OKR을 구분하면서도 전략적으로 병행하는 접근이 필요합니다. 단기 성과와 장기 성장 사이에서 균형을 맞추는 것이야말로 진짜 성과관리의 핵심입니다.

KPI와 OKR을 현명하게 병행하면, 조직의 성과와 성장 모두를 잡을 수 있습니다.

 

 

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